不久之前，很多品牌還是萬眾矚目。它們看起來充滿力量，風(fēng)光無限。任何令人不快的真相都被光鮮的包裝和單向度的、喧囂的營銷活動掩蓋了起來?，F(xiàn)如今，隨著組織變得更加透明，人們可以看到隱藏在外表下面的東西，開始對營銷說辭以懷疑的目光加以審視。消費(fèi)者對品牌的信任減弱了，質(zhì)疑增加了，同時品牌的控制欲也會讓他們感到不安。這給很多品牌帶來了挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼈冞€沒有準(zhǔn)備好應(yīng)對更大的開放度帶來的挑戰(zhàn)。但是，那些比較具創(chuàng)新性的公司已經(jīng)意識到人們的觀念發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變，并且正在對自己的品牌戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整——有些公司徹底重新設(shè)計了品牌戰(zhàn)略。

過去，營銷部門把公司生產(chǎn)的產(chǎn)品打扮得光鮮靚麗，讓它們吸引消費(fèi)者。但是營銷者正在逐步放棄傳統(tǒng)的廣告，轉(zhuǎn)而把重點(diǎn)放在與消費(fèi)者直接溝通上。甚至，許多有見地的組織完全放棄了通過溝通來樹立品牌，而是借助于戰(zhàn)略、文化和更廣泛的利益相關(guān)者的參與來樹立品牌。它們意識到，樹立品牌是一個非常重要的過程，不能僅僅依靠營銷部門或公關(guān)部門。樹立品牌是一個參與式過程，涉及整個組織，每一位員工都對這個過程負(fù)有責(zé)任。例如總部位于荷蘭的金融集團(tuán)Rabobank,其業(yè)務(wù)遍及48個國家，有近6萬名員工，服務(wù)的客戶達(dá)到950萬人。它會采用傳統(tǒng)媒體與客戶溝通，但是它也意識到，自己的優(yōu)勢在于和客戶的緊密聯(lián)系，要建立自己的品牌，主要依靠員工與客戶的日常接觸。正是通過客戶和員工之間(線上的和線下的)持續(xù)對話，公司的品牌才得以不斷壯大。就連公司新總部大樓的訪客制度也反映了這個理念：任何得到認(rèn)可的人都可以在整棟大樓里暢通無阻。

同樣，丹麥的玩具公司樂高集團(tuán)(Lego Group)認(rèn)識到，公司的品牌并不是營銷部門創(chuàng)造的，而是靠整個組織與客戶和其他利益相關(guān)者的互動來打造，他們是組織所處的社區(qū)的一部分。和其他許多組織一樣，樂高開展業(yè)務(wù)也需要控制自己的知識產(chǎn)權(quán)。公司通過市場調(diào)查來了解消費(fèi)者的看法，根據(jù)得到的信息開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，開展?fàn)I銷溝通活動來樹立品牌。但是，隨著電腦游戲日益普及，樂高公司也急于適應(yīng)這種新的市場趨勢和機(jī)遇。結(jié)果，這個品牌變得越來越離題萬里，人們都搞不懂這個品牌究竟代表的是什么，員工也心存疑惑，無法為消費(fèi)者提供可信任的消費(fèi)體驗(yàn)。

樂高品牌的復(fù)興不是營銷部門的杰作，而是2004年履職的新CEO見斯托普(J?rgen Vig Knudstorp)身先士卒地與各關(guān)鍵利益相關(guān)者密切對話的成果。他認(rèn)識到，消費(fèi)者會使用和改變樂高公司擁有知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，有時候甚至?xí)址腹镜闹R產(chǎn)權(quán)，但是這不會對公司的品牌造成威脅，而是給品牌帶來新的含義。樂高公司之所以能吸引各方利益相關(guān)者參與到品牌建設(shè)的過程之中，秘訣之一就是利用品牌建設(shè)過程出現(xiàn)的一些小機(jī)遇：給消費(fèi)者“做黑客的權(quán)利”；邀請一小部分熱心的消費(fèi)者到總部和設(shè)計師一起想新點(diǎn)子；新任CEO還應(yīng)邀向品牌社群講述這個品牌的內(nèi)涵。諸如此類的小小的開放措施后來都給公司帶來了重要的啟示。公司為熱情的消費(fèi)者提供了積極參與的機(jī)會，從而開拓了一條渠道，獲得豐富的創(chuàng)新思想，也使樂高品牌再一次充滿活力。

品牌建設(shè)的新角色

樂高集團(tuán)是一個有趣的開放創(chuàng)新的例子，但是還不止于此。這個例子說明我們對于品牌的思維方式有了一個重要的轉(zhuǎn)變，并且指明了一個截然不同的未來——在這個未來世界中，所有利益相關(guān)者都要參與品牌打造的過程，管理者必須摒棄控制品牌的想法，接受變幻莫測的世界，通過與他人的對話來建立品牌。而這需要開放和信任。

雖然我們可能會說，品牌的本質(zhì)就是信任。但是實(shí)際上，信任往往缺位。組織既不信任消費(fèi)者，也不信任員工。就像福山在《信任》(Francis Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, 1995)一書中指出的那樣，“認(rèn)為系統(tǒng)中不存在信任”，這顯著增加了某些行業(yè)和社會的經(jīng)營成本。而如果希望產(chǎn)生信任，組織就要花費(fèi)更多的時間和精力來觀察和監(jiān)督人們的所作所為。組織給員工很多限制，由于不受信任，員工的反應(yīng)要么是想辦法規(guī)避規(guī)則和程序，要么只說管理者愛聽的話，這都會損害品牌的傳播。

面對消費(fèi)者時，也存在類似的狀況。許多組織不是讓消費(fèi)者自由參與，而是假設(shè)購買它們的產(chǎn)品和服務(wù)的人不值得信任。毫不奇怪，這是相互的。市場調(diào)研公司揚(yáng)雅(Young & Rubicam)發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者認(rèn)為值得信賴的品牌所占的比例，從1997年的52%，銳減到2008年的22%。

但是，怎樣才能建立信任呢？這需要時間，讓對方感覺到你是信守承諾的。這意味著不再花費(fèi)過多的精力來告訴人們，你的品牌有多么偉大，而是要言之有物。這需要開誠布公。有些企業(yè)已經(jīng)在這么做了。戶外運(yùn)動服公司巴塔哥尼亞(Patagonia)就非常信任自己的員工和客戶，因?yàn)樗靼?，所有的利益相關(guān)者都與品牌的形象有關(guān)。而且，公司也鼓勵這些利益相關(guān)者參與關(guān)于組織的公開對話。巴塔哥尼亞公司負(fù)責(zé)營銷和公關(guān)的副總裁BonDurant說，巴塔哥尼亞在員工和客戶心目中品牌形象的基礎(chǔ)就是忠誠。他說，忠誠的文化有助于打破企業(yè)內(nèi)部各部門之間的壁壘，并把品牌與客戶聯(lián)系在一起。另一個例子是荷蘭的保險公司 Interpolis。該公司決定，不向客戶要收據(jù)，不質(zhì)疑他們的索賠要求，直接信任他們。Interpolis的前董事會執(zhí)行主席Piet van Schijndel(他現(xiàn)在是銀行的執(zhí)行董事之一)說，公司“必須放棄‘不信任’和‘規(guī)則’為基礎(chǔ)的舊觀念。相反，我們把重點(diǎn)放在了員工間的信任，與客戶之間的信任以及管理層與員工之間的信任上。”結(jié)果，不僅運(yùn)營效率提高了，而且客戶索賠的次數(shù)也降低了。

品牌管理者不應(yīng)該過分依賴花言巧語來說服人，而是應(yīng)該努力信任周圍的人，并積極參與品牌對話的過程，扶植品牌社群，并在組織內(nèi)部分享從這些對話中獲得的知識。足球勁旅巴塞羅那俱樂部，就實(shí)踐了這一準(zhǔn)則。這家由17萬名會員共同所有的俱樂部非常鼓勵互動。首席執(zhí)行官Joan Oliver i Fontanet說，由誰來管理俱樂部，球隊(duì)怎么踢球，都是通過和會員對話決定的。這個俱樂部的口號是“不僅僅是俱樂部”(més que un club)，有一種強(qiáng)烈的社群感和參與感。這里品牌建設(shè)已經(jīng)不僅僅局限于營銷，而是滲透進(jìn)整個組織的肌體，反映在組織與外界的聯(lián)系上。如果能夠?qū)⑵放浦匦露ㄎ?，讓品牌看起來?shí)實(shí)在在，值得信任，將有助于把組織與消費(fèi)者和其他利益相關(guān)群體聯(lián)系在一起。